CPDEVICE 推行 OKR，即 Objectives and Key Results，已超过一年，用于共同制定和管理公司的战略目标。在从一级部门试点到全面实施的过程中，我们也走过很多大多数公司都会犯的常见弯路，例如目标偏差、缺乏聚焦等。最终，我们举办了一场研讨会，深入探讨 OKR 框架的价值与方法。

如果您正尝试使用 OKR 管理业务目标与执行，这篇文章会对您有所帮助。让我们从“什么是 OKR？”开始。OKR 的核心本质是一套严谨的思维框架和持续的纪律要求。它必须同时包含六个要素，即：聚焦战略、聚焦逻辑、对齐与协同、自下而上、开放透明、正向反馈。

“OKR 是一种严谨的思维框架，用于找到工作的最重要着力点，并通过持续的方法和纪律去实现前述思考。”-- Jason，CPDEVICE 首席执行官

“OKR 是通过聚焦逻辑思维创造价值的工具。”-- CP 应用软件负责人 Triple Stone

“OKR 是创造价值、培养好方法和好习惯，并运用商业逻辑去发现并做最具杠杆效应、成功概率最高的事情。” -- Kelly，CP 财务负责人

“OKR 就是目标与关键结果，它是每个可量化组织和团队的关键成果。团队中的每个人都专注于朝着共同目标努力，相互协作、持续执行，并专注于做出可衡量的贡献。”—— Mani，CP 采购负责人

过去，我们更倾向于直接承接上级的 KR 来撰写自己的 Objectives（一些同学在之前的内部培训中把这当作“救命稻草”，用来替代自我的发散和思考，务必警惕！），这样做的优点是目标拆解具有一定逻辑性，但缺点是缺少同层级目标共创的过程。

通过对 OKR 的深入学习和实践，我们了解了如何运用逻辑推演，在《OKR 工作法》中复现“贴便签”和召开 4.5 小时共识会的经典场景。大家聚焦公司面临的核心问题，并围绕这些核心问题提出答案。我们用这种方法先找到公司的 O，即唯一且高度聚焦的目标。通过推导“未达成目标的直接后果”和“截至目前未达成目标的直接原因”，验证并定义具体目标。

在第二步中，在建立 O 之后，并通过 MECE 原则学习，团队穷尽了所有支持 O 成功的 KR，然后通过 SWOT 分析模型筛选出若干“高杠杆、高概率”的路径。工作坊结束后的那一周，团队并没有急于用共创结果覆盖所有 CP。相反，通过向各层级传达方法和组织意图，开启了新一轮更广泛、自下而上的 Create KR together。参加工作坊一周后，CP 正式确定了公司 2022 年 8 月中旬至 12 月底的 OKR。紧接着，我们为该 OKR 生成了执行计划。与更适合个人工作管理的 OKR 软件相比，团队中可共享、可在线编辑的 Excel，似乎更适合 OKR 的开放性、透明性和过程管理。

对于重视内部管理的企业而言，KPI（关键绩效指标）一定不是陌生概念。在我们的通常认知中，KPI = 绩效考核。显然，从 KPI 的全称就能看出，这种认识存在很大误区。通过参加 OKR 高级落地工作坊，CP 团队对 OKR 和 KPI 有了全新的认识。

OKR 与 KPI 有什么区别？

“OKR 侧重于思考如何做事，KPI 侧重于规范行为。OKR 更偏向整体战略支撑思维，而 KPI 更偏向执行层面。” -- Jason，CPDEVICE CEO

“KPI 是测量项目，追求的是结果；OKR 是逻辑思维，追求的是价值体现。”——CP 生产运营负责人 Peter

“ORK 是一种激发团队创作的方法论，它需要在持续迭代的过程中，为团队找到最合适的创作方式。KPI 是衡量日常工作健康度的指标，适用于对日常工作考核指标进行量化。” -- CP 平台软件负责人 Linx

“OKR 是一种寻找高杠杆、高可能性路径，并通过持续过程管理实现高价值成果的方法。KPI 是一种通过定义企业运营指标，判断企业各环节是否健康运行的方法（类似血常规指标）。OKR 是开疆拓土、攻城略地的‘骁勇骑兵’。已成功攻下的城池，则应适时交由 KPI 这位‘地方父母官’来管理。”—— Rill，CP 市场与行政负责人

回到熟悉的地方，带着找到的“真经”，CP 团队还需要进一步加强学习、进一步融入实践，不断思考、不断推翻重来，为客户、为社会、为组织探索更多可能。这是一个值得不断复制和推广的好方法，也欢迎更多同事加入组织建设交流。